鋒速達通風降溫系統
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水簾負壓通風降溫_YDF系列誘導風機專訪沈陽鼓風機集團董事長蘇永
2、節省空間：不需要傳統通風那樣復雜巨大的管路，最大也不過35CM口徑螺旋風管；
3、安裝簡便：無需巨大風管，施工簡單，安裝方便、靈活,工廠通風設備；安裝位置有針對性，使用方便；
4、新型噴嘴：采用撓性噴嘴可萬向調節，射流方向隨意調整，簡單方便，靈活機動；
5、高效節能：利用物理特性誘導風量，故節省電力，運轉成本低，設備體積小，安裝費用降低；
6、維護方便：誘導風機設有檢修門和過濾網，過濾網清洗方便，風機檢修、維護簡便；
7、換氣質量高：誘導氣體完全流通，不會有死角產生，降低廢氣濃度，避免污染積累，提高空氣品質.
規格：三噴頭 風量：630m3/n
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——專訪沈陽鼓風機集團董事長蘇永強
文/宋戈
沈陽鼓風機集團董事長蘇永強按預定時間接受專訪時，穿著的還是與普通員工一模一樣的藍色工作服，即使因超出了采訪時間耽誤了另一個日程安排，他也沒有顯示出有絲毫不耐……蘇永強從一個普通的電鍍學徒開始，在沈鼓工作了四十余年，期間需要多少學習多少開拓，才能勇挑重擔引領沈鼓這樣一個在我國重大技術裝備行業中具有戰略意義的大型國有企業自主創新，打破國外公司的技術壟斷，連創佳績使沈鼓的離心壓縮機產量居世界第一位，以及大型乙烯裂解氣壓縮機組等數百臺(套)產品臺臺都是中國第一，令沈鼓作為“國家砝碼”來左右國外同行業產品的價格。可見，蘇永強的使命感和責任感令他不斷超越的步伐是多么的鏗鏘有力……隨著對話的展開，蘇董不時舞動著手臂，思緒也進入了沈鼓發展的歷程及規劃之中。
以下是中國商界記者專訪沈陽鼓風機集團董事長蘇永強時部分對話實錄——
《中國商界》：沈鼓已經有近百年的發展歷程，請您回顧一下沈鼓的發展歷程。
蘇永強：沈鼓可以說是一個老牌的國企，我們在廠志上講沈鼓是1934年建廠，但實際上當時還是日本人的一個礦車廠，但我們真正的建廠是在1949年，那時我們叫扇風機廠，到50年代中期我們改成了鼓風機廠。沈鼓的真正起步應該是從第五個五年計劃開始的，我開始進廠的時候，沈鼓有3000萬的固定資產，1000萬的周轉，那時候是計劃經濟，但是當時沈鼓擁有很好的生產壓縮機的基礎，而當時全國其他的企業還沒有生產。
上世紀80年代初期，國務院作出重大決定，提出重大裝備國產化，并在全國物色裝備國產化的基地，那么石化裝備的基地就選擇了我們沈鼓，而為了石油化工裝備國產化的基地主要是選擇了我們沈鼓和航汽，由我們沈鼓生產主機，他們生產輔機。我們當時引進的是意大利新梅隴的技術，共三大系列的全部技術，包括技術圖紙，技術軟件，技術工藝甚至包括工裝，試車設備等等。我們當時在引進這些技術后用了四年的時間消化和吸收，與1980年生產出第一臺樣機。1982年以后，我們陸續實現了石油化工裝備擴大化，我們的目標是實現三個三，30萬噸乙烯，30萬噸化肥，3萬公分。
沈鼓真正的發展和起步應該緣于上世紀90年代初期，1992年時我們的產值不到1個億，1993年時2個億，1994年是3個億，那時候我們開始發展，高峰時我們的壓縮機產量逐漸增大，影響面也越來越大了，配套能力也越來越強了，但還是不能給更大型的裝置配套。
《中國商界》：據了解，沈鼓之所以能自主創新取得今天的成就，您制定的企業發展產學研一體方針起到了重大作用，能不能總結一下沈鼓近幾年在產學研方面的所做的工作？
蘇永強：簡單總結一下，第一就是我們建立了一套完善的研發體系，也就是創新體系。我們有兩個研究院，一個在沈鼓，一個在大連。第二個是我們和其他的科研院所，大型院校的結合，實行產學研的合作。我們現在和國內十幾所的大型院校合作，因為我們企業的技術中心是2000年確立的，2006年確立的國家級的研發中心，這兩個中心的確立推動了我們的新產品研發，和技術創新�，F在，我們在大工有一個研究院，在西安交大、大連理工、浙大、東北大學有四個國家級研究中心。近五年來我們有大概70個左右的產學研項目，現在也還有一大批的產學研項目在這些地方進行，在前些年我們一年就能承擔30多個的科研課題，而現在我們一年能承擔200個左右的科研課題，而且我們的兌現率每年能達到85%以上，我們基本分短期研究和中長期研究，將技術研究和工程應用結合起來。
《中國商界》：那么，我國國內現在有多少家生產鼓風機的企業？與國內同行相比，沈鼓有什么自己的優勢？
蘇永強：和國內同行相比，如果按照產品產量比，就是生產量這些數量比較，我至少排到前三名，是全世界前三甲，在市場占有率我至少可以保持80%以上。現在全國有30家生產鼓風機，產值已經超億元了，五年前也就10幾戶，真正成產我們這種壓縮機種的也就五六家，現在真正形成競爭的也就4家。目前沈鼓出于絕對的地位，就是我的占有力，技術水平、裝備水平，成套能力和制造能力我可以當之無愧的說我們處于領先水平。
《中國商界》：沈鼓在國內同行中處于領先地位，是否有拓展國際市場的規劃，到世界舞臺上一展中國制造業的雄風？
蘇永強：實現國際市場化，是我們下一步要發展的。我們不能老把自己鎖在家門內，要想做國際化公司，首先要做一個跨國公司。現在我們國外的訂單不是很多，去年我們是1.2億美金，現在國際市場形成還不是很好，但這是我們的方向，我們的目標是五年的時間達到三億到五億美金。
《中國商界》：企業進一步發展往往需要大量的資金支持，上市融資時最好的辦法之一，沈鼓有沒有這方面的打算？
蘇永強：我們沈鼓集團正在做上市工作，力爭在2012年上市。上市目的是用于發展，重要的是建立完善的法律結構，規范企業的經營行為，建立一套國際化的生產流程和管理制度，建立現代化的人力資源體系，這是我們上市的目的，不是單純的為了錢，但是錢也是必須的，如果我說的這些目標都能實現，那么沈鼓五年實現200億是有可能的，所以我們必須把產業鏈做大。
《中國商界》：您對沈鼓的發展充滿了自豪感和使命感，也體現在您對企業文化建設、質量管理的管理上不斷引進新概念，您是如何看待這些的？
蘇永強：我們從2001年開始引入企業策劃、理念思維計劃，就是企業精神、企業價值觀。我們一共有13個理念，包括我們的安全、科技、服務、質量等等，還有正在完善中的行為思維系統，就是我們各項管理制度。另外我們整個把沈鼓的傳統進行了總結，確定了我們的企業傳統、企業的經營宗旨、企業的價值觀等等，而且我們確定了企業的戰略，我們要用5年左右的時間晉升國際先進行列，成為跨國公司，這是我們整個的這個系統。
《中國商界》：我們知道沈鼓的精益管理推行得非常成功，您親自擔任精益推進領導小組組長，還設立了精益管理推進辦公室，您如何看待精益管理？
蘇永強：我認為精益管理的核心不在于做流程，因為流程是必須的，是工具。其實精益管理的核心是改變人們的理念，改變人們的傳統觀念，把生產管理提升為現代化管理水平，轉變全員的管理理念，實際上豐田管理表面上看是圍繞生產流程，實際上是為客戶高速服務為目的，讓所有的流程都高速一些，高效率一些；另外使每一個員工在明確的崗位職責的基礎上能夠按照流程去做，各項的規章制度都表現在流程當中，體現在流程當中，而不是放在筆記本里，我認為這是一個很關鍵的問題。
和天津愛博瑞咨詢管理公司接觸之后感覺非常好,車間安裝負壓風機，我選擇這個公司不但是選擇用這種方法，更是看中了它的文化，是儒家文化和精益管理的推行結合起來，這個給我很深的印象，一個沒有文化的企業是一個沒有靈魂的企業。我們企業實施精益管理現在還在初級階段，已初見成效，準備用三到五年的時間把它推行起來，精益管理這條路我們是堅定不移走下去，我相信三年以后沈鼓的整個的內部的管理體系在精益的帶動下會有一個質的飛躍。
《中國商界》：沈鼓現在所取得的成績世人矚目，但您對沈鼓未來的發展有何規劃？您希望把沈鼓做成一個什么樣的企業？
蘇永強：沈鼓一直肩負國家交付的艱巨任務，履行強國使命，沈鼓取得了一定的成績，但這還不夠，今年我們要向實現工業總產值100億元人民幣的目標沖刺，到2016年產值不低于200億元——這些數額的目標不是最重要的，最重要的是：把沈鼓建設成為自主創新能力強，具有較強國際競爭力的國家重大技術裝備國產化基地，讓中國裝備與世界同步！這就是沈鼓要做的企業。
(2010-8-20 9:42:35) 某廠一期送風機為離心式送風機，多年來4臺風機葉輪側軸承座軸封一直存在嚴重的漏油現象，不僅造成潤滑油嚴重浪費還污染設備和地面；送風機軸承經常處于低油位運行，威脅送風機的安全運行；運行人員不斷進行補油，加重了運行人員工作負擔。為了解決漏油問題，技術人員想出了多種辦法，但都沒有得到理想的效果。多次的改進、試驗發現了造成漏油的主要原因:一是送風機運行時葉輪側軸承座與葉輪間為正壓區，風會從機殼與軸套外部的縫隙吹入軸承室將潤滑油帶出；二是送風機葉輪側軸承座與葉輪間的軸套存在設計缺陷，長期運行會出現松動的現象，軸套與軸發生碰撞和摩擦造成間隙配合過大，此時風從此間隙進入軸承室將潤滑油帶出，加大加快了泄漏量。找到泄漏源頭之后，采用軸承套內部注膠外部加導流圈的工藝，徹底解決了漏油問題。
原因分析及解決方法 ：
針對送風機軸承座漏油問題，1999年，應用加裝一套負壓裝置進行改造來消除軸承座漏油。負壓抽油裝置將油吸入送風機進口風道，雖解決了潤滑油漏油污染送風機軸承座和地面問題，但油被抽入送風機，潤滑油存積在送風機機殼內造成送風機葉輪污染，潤滑油使用量增加，補油更為頻繁。
2002～2005年，通過改進迷宮式密封、安裝排氣帽、加裝機殼毛氈密封等措施，雖然取得了一定的效果，但未從根本上解決漏油問題。
經過長時間觀察，發現將軸承座上的加油孔蓋擰下后有很強的氣流從軸承座內流出，氣流壓力較大，軸承座內潤滑油隨強氣流飛出，用油壺（不用漏斗）往軸承座內補油時，油被氣流吹成倒拋物線形飛出。分析認為：正常情況下軸承高速轉動，風從機殼與軸套外部的縫隙吹入軸承室，由于軸承座端蓋、迷宮密封的阻礙使腔內為微正壓，強壓氣流的產生是由于送風機內的高壓風通過軸套與葉輪、軸及軸承內圈間的間隙竄入軸承座所致。
軸套對軸承內圈和風機葉輪起軸向定位作用，軸套與軸為間隙配合。長時間運行后軸套發生松動，在軸套上攻絲用定位螺釘對軸套進行固定，短時間內效果很好，但運行不到一個月軸套仍會松動。分析認為：要解決松動必須對配合間隙有牢固的填充物，要解決漏油必須消除送風機往軸承座的竄風問題，然后提出了用高壓注膠往軸套與軸之間間隙注膠解決軸套松動竄風；軸套外圈加導流圈改變風向的方法消除軸承漏油。
2006年12月小修期間，在1號爐甲乙送風機軸套長度方向的中間位置沿圓周均勻的鉆4個<EM>Φ</EM>7的通孔，然后攻M10的螺紋。用高壓注膠槍分3次對稱、均勻地往軸套與軸之間的間隙內注固態膠，分3次對稱注膠的目的是防止軸套偏斜造成軸套與軸承和送風機機殼間摩擦，在距機殼5cm的軸套上焊接導流圈,PVC水簾廠家。
結論
改造后經過1年多時間的運行觀察，軸承座未出現漏油，軸套定位良好，未發生松動。改造有效地消除了軸套與軸及風機葉輪和軸承內圈之間的碰撞和摩擦，消除了漏油，軸承在正常潤滑條件下工作，有效地防止了軸承燒壞和火災事故，保障了送風機和機組的安全運行，節省了潤滑油，消除了風道振動，降低了噪聲，減輕了運行人員工作強度，改善了工作環境，具有顯著的經濟效益和推廣價值。
1．功率過低
如果發電機功率持續(一般設置30～60s)出現逆功率，其值小于預置值Ps，風力發電機組將退出電網，處于待機狀態。脫網動作過程如下：斷開發電機接觸器，斷開旁路接觸器，不釋放葉尖擾流器，不投入機械剎車。重新切入可考慮將切人預置點自動提高0.5％，但轉速下降到預置點以下后升起再并網時，預置值自動恢復到初始狀態值。
重新并網動作過程如下：合發電機接觸器，軟啟動后晶閘管完全導通。當輸出功率超過Ps3s時，投入旁路接觸器，轉速切人點變為原定值。功率低于Ps，時由晶閘管通路向電網供電，這時輸出電流不大，晶閘管可連續工作。
這一過程是在風速較低時進行的。發電機出力為負功率時，吸收電網有功，風力發電機組幾乎不做功。如果不提高切人設置點，起動后仍然可能是電動機運行狀態。
2．功率過高
一般說來，功率過高現象由兩種情況引起：一是由于電網頻率波動引起的。電網頻率降低時，同步轉速下降，而發電機轉速短時間不會降低，轉差較大；各項損耗及風力轉換機械能瞬時不突變，因而功率瞬時會變得很大。二是由于氣候變化，空氣密度的增加引起的。功率過高如持續一定時間，控制系統應作出反應�？稍O置為：當發電機出力持續10min大于額定功率的15％后，正常停機；當功率持續2s大于額定功率的50％，安全停機。
風力發電機組退出電網
風力發電機組各部件受其物理性能的限制，當風速超過一定的限度時，必需脫網停機。例如風速過高將導致葉片大部分嚴重失速，受剪切力矩超出承受限度而導致過早損壞。因而在風速超出允許值時，風力發電機組應退出電網。
由于風速過高引起的風力發電機組退出電網有以下幾種情況：
1)風速高于25m／s，持續10min。一般來說，由于受葉片失速性能限制，在風速超出額定值時發電機轉速不會因此上升。但當電網頻率上升時，發電機同步轉速上升，要維持發電機出力基本不變，只有在原有轉速的基礎上進一步上升，可能超出預置值。這種情況通過轉速檢測和電網頻率監測可以做出迅速反應。如果過轉速，釋放葉尖擾流器后還應使風力發電機組側風90°，以便轉速迅速降下來。當然，只要轉速沒有超出允許限額，只需執行正常停機。
2)風速高于33m／s，持續2s，正常停機。
3)風速高于50m／s，持續ls，安全停機，側風90°。
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